信发集团始建于1972年,是一家集发电、供热、氧化铝、电解铝、碳素、氟化盐、烧碱、聚氯乙烯、电石、石灰、真空制盐、铝深加工、中高密度板等产业于一体的现代化大型企业集团，是全国大型的地方热电厂、全国大型的电解铝生产基地、全国大型的碳素生产基地、全国大型的密度板及深加工基地。
集团所属企业及控股公司多达50余家，职工15000余人，财务人员119人，年营业额达到1800多亿元。
近年来,信发集团积极推进集团化战略，围绕“热电联产、铝电联营，铝粉配套、汽板结合、产业集群、循环利用”的优势，加快发展上下游产品的开发、创新，不断拉伸产业链条，大力发展循环经济，形成了最具产业规模和独具特色的产业集群，率先在全国同行业中成功实现了热电平衡、铝电双赢的最佳产业模式。
面临全新的管理挑战
当前中国传统制造业普遍存在企业管理效率低、生产技术落后、生产设备陈旧的情况，加之制造业国内外市场环境多变、竞争激烈，企业转型已经势在必行。与此同时，互联网技术的日臻成熟以及物联网技术的快速发展给企业的经营和管理带来了前所未有的改变、机遇和挑战，促使实体企业进行经营管理升级。
如何借助新技术实现管理创新，全面实现企业互联网化转型，向管理要效益，将先进管理模式打造成企业核心竞争力，集团管理层在一直积极探索。
集团集中管控日趋严格，风险意识加强
作为中国铝业的龙头企业，信发集团形成了“分子公司多，地域分布广，发展扩展快，经济体量大”的特点。集团机构冗余，管理难度大，管理费用居高不下，集团亟需加强内控降低风险。传统的财务核算和管理模式无法满足企业战略发展和日常经营的需求，促使集团领导层积极寻求集团财务管理的创新模式。
财务职能迫切需要转型
信发集团亟需通过财务共享服务，实现财务战略决策、财务管理、会计核算的分离，从而加强集团财务风险管控，满足集团兼并重组以及海内外业务扩张的需求，同时达到整合资源，优化人员结构，降低运营成本，提高工作效率的目的。
财务共享平台，集团管控新模式
信发集团财务共享服务中心的建立，促进了信发集团业务系统和财务系统的高度集成，形成了从生产经营、财务核算、管理决策的闭环。
财务共享服务中心定位
信发集团将财务共享服务中心定位为：集团资金的“保险柜”，企业支出的“总阀门”，会计业务的“加工厂”，财务队伍的“变压器”，战略决策的“助力者”，企业转型的“先行者”，企业内控的“防火墙”，审计监督的“千里眼”。
财务共享服务中心建设目标
信发集团财务共享服务中心建设目标为实现集团内的平台共享、流程共享、信息共享和人员共享，提供面向集团、面向客户、面向社会的服务，初期建成财务核算服务中心，并逐步发展为财务信息数据中心。
财务共享中心整体规划与关键应用
结合前期需求分析方案，为了确保财务共享服务中心的独立性，并建立与分子公司之间的服务关系，信发集团将财务共享服务中心从财务部分离出来，建成独立的组织，下设应收核算组、应付核算组、费用核算组、总账核算组和资金支付组 5 个服务交付组。
业务范围
根据信发集团财务业务现状，经过详细的调研分析，财务共享服务中心业务范围共包含 5 个一级流程，包括收入管理、应付管理、费用报销、总账核算和资金管理。
建设过程
信发集团财务共享服务中心的建设总共分为五个阶段，如下图所示：
财务共享，服务转型
服务流程统一，服务规范标准：信发集团总部和分子公司统一使用 NC 财务系统。基于 NC 财务系统，实现了财务流程的标准化，全面规范了集团总部、分子公司和共享服务中心的财务工作标准。
业财流程融合，业财数据同源：信发集团深入应用 NC 系统的多个模块，包括总账、报表、费用报销、应收、应付、资金、资产、全面预算、供应链和人力资源，实现了真正的业务财务一体化，业财流程深度集成、高度自动化，保障了财务数据的准确性和完整性，并且提高了财务工作的效率。
组织人员精简，经济效益显著：信发集团原有财务人员总数 107 人，财务共享服务中心成立后财务人员数量减少为 62 人，实现了人员的精简，显著降低了财务工作成本。
管理职能转变，服务观念增强：财务共享服务中心的建立，使财务职能完成了由管理到服务的转变。财务共享服务中心与分子公司建立业务伙伴关系，为分子公司提供服务，使分子公司能够集中精力抓生产经营，提高核心竞争力。
