来源：ERP全球顾问云平台
导读：一般公司盈利管控和分析，主要依靠预算管理和项目管理。整个公司需要预算管理，重要项目需要项目管理。
公司一般由销售组织、交付组织(生产组织和采购组织)和研发组织组成，销售组织追求价值最大，交付组织追求效率和成本，研发组织追求产品竞争力。
公司总体主要关注营收、净利和现金，甚至关注ROE和分红。
1）营收方面，按照业务、产品线、区域、渠道、客户、市场等方面分析销售情况，关注营收增长点、增长措施和方向以及增长异常因素。
2）毛利方面，按照业务、区域、客户等方面分析毛利率，关注存货成本及结构变动和异常，关注存货周转天数、交付周期以及存货变动等。
3）净利方面，按照业务、区域、客户等方面分析净利，关注和分析期间费用，进行重点销售和研发费用分析。
4）现金方面，关注自有现金、经营活动现金和现金周转情况，甚至关注现金政策和股利政策。
公司一般需要做年度预算，包含销售预算、生产预算和现金预算，并且需要进行滚动更新。
一般来说，销售组织需要对销售额和回款负责，交付组织需要对毛利率和存货周转负责，整个公司对期间费用率负责。将交付组织定义为利润中心，更小点将生产车间定义为利润中心，出具车间级别的损益表。
车间损益表：车间产值收入-材料、人工和制费以及其他分摊=车间产值毛利。各工序车间的产值收入等于内部结算单价乘以完工入库数量，其中内部结算单价考虑半成品或成品的市场售价或毛利率来定。材料成本包含领用的原材料、半成品和成品。人工成本包含车间一线和间接人工的全部薪金。制费包含车间的能源动力、折旧摊销、办公费用、辅料消耗等。其他分摊则就是辅助部门的费用按照一定规则分摊到本车间的部分。
在产值收入方面，要关注计划交付达成率，关注产值收入达成率，以及关注产品结构和产销平衡。在材料方面，要关注缺料和超领、分析超领原因，要关注材料利用率和产品直通率，降低材料成本占产值收入的占比。
在人工方面，做人员出勤计划，加强人员作业安排，管控人员UPPH等效率；同时精简间接人员，间接人员一线支援。在制费方面，监控设备机械能耗及异常，管控停机和提高稼动OEE，加强设备维护TPM减少大修，管控辅料消耗、进行定额管控。
料工费占产值的比重，和预算比、和以前比，分析出产值毛利率变动原因。交付组织损益表，则需要在车间损益表基础上做出改动。产值收入则只是最终交付给销售组织的自制成品。材料则只是外购的原材料，不包含自制的半成品和产成品，反而在生产成本里面减去广义半成品的期间净变动值。其他分摊则也增加了范围。销售组织则可以作为一个贸易公司进行预算管理。
重大项目管理，需要在签合同时就进行合同条款和项目风险管理，进行项目“概、预、核、决”四算，以相应的指标牵引项目损益的达成。同时，可以倒推出项目目标成本，推动项目降本和损益达成。
郑先生，一位“探寻成本极致，创造无尽价值”的FICO顾问。
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