大企业由于管理体系齐全，职能管理人才济济，一般不会出现低级管理问题局面。但是对于广大小微企业，囿于人才、经验、财力的限制，基本靠创始人的经验在管理，普遍存在管理粗放的局面。
对于这类企业，如何扭转经营管理困局，打造一个元气满满的工作氛围，不妨试试这样做。
民以食为天，小微企业的员工来上班，99%是为了挣钱养家糊口，薪酬发放的公平性、透明性对他们影响极大。
首先绩效评价规则透明。譬如，采用计件制的企业，对于一线车间，详细规定每一件产品、每一个工序对应的工时工分，每一个工时工分对应的绩效薪资，等等，必须一一详列，在征求员工意见后公示上墙。
其次绩效结果即时公示。每天工作结束后，第二天就将每一位员工的绩效公示在墙上，员工今天干了10个工分，颗粒归仓，明天干了12个工分，也是颗粒归仓，那他后天怎么不奋力干15个工分、17个工分，怎么不去奋力挑战更高难度、更紧急的项目，生产还需要管理者去盯吗？车间生产热情一定会空前高涨。
最后绩效政策坚决执行。不管是车间一线，还是研发技术或市场营销部门，不管最后员工能拿多高的薪酬，也必须坚决按政策办事，不能临阵反悔。
譬如市场营销部门，假如规定按利润10%提成，100万提10万，1000万就应让其拿走100万。而不能倒推历史这个人以前一直最高只拿过十几万元云云。
实际上，发100万元不仅仅是给这个人，而是给全体员工看。多劳者多得，必须多得。这样营销被动的局面才能彻底打开，其他情形也一样。
2/4 建立主动表扬的激励氛围
解决了员工钱袋子问题，下一个就要解决员工工作心情问题。部门管理者要不吝表扬。
第一，表扬小改善，小行为。大风起于青萍之末，一个好的微小的机制，只要正确指引，经过一段时间的努力，将会产生轰动效应，或称为“革命”。小改善、小发明，行为是小，意识是大。华为政策是，小改善大奖励，大改善只鼓励！
第二，表扬基层一线员工。一线最缺表扬，功劳荣誉往往被领导加于一身。多到一线走走，多表扬一线的员工们，时刻让他们感觉你就在他们身边。
华为任正非表示：“我承诺，只要我还飞得动，就会到艰苦地区来看你们，到战乱、瘟疫……地区来陪你们。我若贪生怕死，何来让你们去英勇奋斗。
第三，表扬讲究即时性。表扬、奖励越快越好，最好当场表扬、奖励！有的企业，大年初一员工做的好人好事，到年终大年三十总结大会上才表彰，失去了99％的激励作用！
不妨试试，上午好事，下午表扬，下午好事，明天表扬。最能体现一个企业经营管理水平的指标就是资金周转率，那表扬及时率也是一样，都讲究一个“快”字。
第四，表扬希望越公开越好，发动组织所有的宣传机器。好人好事就应该大肆宣传，发动企业一切宣传渠道，电视、广播、公众号、横幅、看板等等，让人人瞩目。
利用现场晨会、会议室里口头表扬好人好事，把好人好事打印张贴在公司最显眼处，如食堂门口、公司大厅宣传栏等，获得人人称赞。
奖励一定要参透人的心理。
3/4 建立敢于批评的非和事佬氛围
员工有了钱，也解决了工作心情问题，下面就可以批评批评了。因为没有如上前提，在没钱、也没好心情的环境下，一上来就批评，组织容易崩盘。
第一，不好的价值观思想、行为一旦有苗头，就立即批评。一些部门、上下游之间不合作，为人处世不诚信，热衷推诿塞责的言语、行为必须严肃批评。
批评，就是管不好的苗头，苗头不管，星星之火一旦燎原，熊熊烈火想扑也扑不灭了，最后就是火烧连营。
第二，批评管理不力、执行不力、工作质量不高等现象。管理者要经常到到一线走动，发现问题当场问清楚，该批评就要立即批评，做到问题处理不过夜。
第三，不学习、不创新，安于现状的必须批评。把一种经验、技能从进厂用到现在，并且准备一直用到退休，这个不批评，组织将故步自封，严重影响个人和集体的进步。
这里的批评经常会遇到两个的问题：
一是许多单位，各级管理者不乏许多和事佬，好的现象会经常表扬，一旦碰到问题、不合理的现象，碍于同事情面拉不下脸来去批评，导致鞭打快牛，懒散的人成了法外之人。
这实际上是对奋斗者的最大的不公平，也会挫伤先进员工的积极性。
二是走向另外一个极端，管理者对犯了错的下属，严厉追责，上纲上线，有的已经伤及到人的人格与尊严，这也是非常要不得的。
要分清是故意犯还是不小心犯，是经常犯还是偶尔犯，是低级犯还是创新中的犯，理应就事论事式的批评、指正。目的是追根溯源，避免以后类似重犯。
批评首先要注意场合，一般员工要私下谈话，个别批评，指出问题和缺点，这样容易接受。
中层干部，要公开批评，立即指出不妥的地方，尤其是协同、担责、公平等价值观问题，这样可以顺便更大范围的教育其他者。
如果同样一个人，不停地被批评，超过三次就不要再批评了，应该考虑轮岗和换人了。因为这已经不是他的问题，而是转换为管理者自己选人不当的问题了。
4/4 塑造一个元气满满的赋权文化氛围
从薪酬到心情到树立正确工作对错观，下面就要树立一个共同的愿景，打造一个能够帮助员工实现自我价值的文化氛围。
如果一个企业没有经营好，不是不努力，一定是机制、流程或者考核体系出了问题，即以上所构成的文化出了状况。
有的经营者经常烦恼员工工作没有时限概念，工作质量不高，却热衷办公政治，推过揽功，缺乏主人翁责任心，干事必须在后面盯着才行。
故常常亲自到一线去抓质量、抓研发、抓销售、抓推诿扯皮……，把80%的精力花在具体事务上，结果是按下葫芦浮起瓢，放松片刻转头马上死灰复燃，真是野火烧不尽，春风吹又生，忙来忙去，孰不知症结在此。
信任的文化，用人不疑疑人不用，自己选的人，要多放权；遇到不是主要的差错问题，多教导指正，要抓大放小，看到其主流成绩，不能一叶障目。
责任的文化，不推诿不扯皮，要有问题到我为止或是一切问题都是我的问题的责任与担当。
改善的文化，唯一不变的就是变化。时移世易，自然所有的解决方法也会因此而改变。每一个人必须秉持当前工作方法是最差劲的方法，好的方法暂时还没有想出来，先将就着用而已。不能自我满足，多学学丰田的员工改善意识。
协同的文化，现在企业的竞争不是某一个人或某一职能的单打独斗，而是各个职能环节团结协同的结果。销研产供、人财物高度协同，才能形成一个握紧的拳头。学习学习华为，胜者举杯相庆，败者拼死相救的高协同文化。
笔者两年前在一个车间，就运用了以上四个步骤，从普遍令不行禁不止到人人主动令行禁止，从愁眉苦脸到人人心情舒畅，从脏乱差的现场环境到窗明几净，并创造近三年最佳盈利......
不管是员工个人效率、个人薪酬还是部门效益、团队精神面貌，均出现了较大的提升和变化，这一切，都拜如上所赐。
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